단체, 기업, 집단과 같은 조직의 리더가 되면 여러 가지 고민거리가 생긴다.

“어떻게 하면 우리 조직이 목표를 효과적으로 달성할 수 있을까?”, “어떻게 하면 조직 내 구성원들 끼리 잘 지내게 할 수 있을까?”, “어떻게 하면 경쟁자들 보다 더 뛰어난 결과를 만들 수 있을까?”.

리더라면 대부분 이런 끊이지 않는 산적한 고민들로 잠 못 이루기도 한다. 그리고 그중에서 가장 고민이 되는 부분은 아마도 “어떻게 하면 부하직원들에게 동기부여를 할 수 있을까?”가 아닐까 싶다.

말 안 해도 알아서 하는 직원, 스스로 일에 흥미를 느끼는 직원, 알아서 문제점들을 미리미리 파악하는 직원... 리더에게 분명 보물 같은 존재임엔 틀림없다. 만약 이런 내용으로 큰 스트레스를 받고 있는 리더라면 지금부터 설명할 인간의 동기와 관련된 심리학 내용에 흥미를 느낄 거라 생각한다.

 

심리학에선 인간의 동기를 외재적 동기와 내재적 동기로 구분한다.

외재적 동기란 말 그대로 인간이 어떤 행동을 하려는 이유가 자신의 내면에 있는 게 아니라 외부에 있다는 뜻이다. 회사원이 인센티브를 받기 위해 열심히 일하거나, 학생이 부모로부터 선물을 받기 위해 밤새서 공부하는 행위 같은 것들을 들 수 있다.

내재적 동기는 반대로 그 행위를 하기 위한 이유가 자신의 내면으로부터 근거한다. 일에서 보람을 느끼기 때문에 열심히 일하거나, 공부가 자신에게 도움이 된다는 걸 알기 때문에 공부를 하는 것과 같은 활동이다.

이 중 인간의 행위를 지속적으로 강하게 이끌고 가는 것은 바로 후자의 내재적 동기다. 물질적 보상과 같은 외재적 동기는 한계가 뚜렷하다. 이와 관련된 재밌는 이야기가 있다.

 

한 마을에 노인이 살고 있었다. 그런데 어느 날부터 그 노인 집 앞에서 한 무리의 아이들이 시끄럽게 뛰어놀기 시작했다.

스트레스 받던 노인이 아이들의 행동을 멈추게 하기 위해 쓴 전략은 오히려 아이들에게 더 칭찬해주고 더 뛰어 놀라는 뜻으로 돈을 주는 것이었다.

그러자 아이들은 너무나 기뻐했고 더 열심히 노인의 집 앞에서 시끄럽게 뛰놀았다. 하지만 어느 순간부터 노인은 더 이상 돈을 주지 않았다.

그러자 아이들은 화가 나서 “돈을 더 주지 않으면 놀지 않을거에요”라면서 시끄럽게 굴지 않았다고 한다.

이처럼 외재적 동기는 장기적으로 봤을 때 그 일에 대한 흥미를 더 떨어뜨리게 만든다.

반면 내재적 동기는 자신 스스로 부여한 이유를 토대로 행위 하므로 그 지속성과 강도가 뛰어나다.

 

물론 외재적 동기가 쓸모없는 건 아니다. 위의 사례는 그 부작용을 설명한 것이고, 일정 보상체계는 반드시 필요하다.

인간에게 외재적 동기와 내재적 동기 둘 다 필요하다는 건 움직일 수 없는 사실이다.

그런데 많은 리더들이 조직원들의 외재적 동기만 자극하면서 내재적 동기가 알아서 일어나길 바라는 모순된 태도를 보인다는 게 문제다.

“급여를 이렇게나 올려 줬는데 왜 스스로 열심히 안하지?” 하지만 이것은 너무나 당연한 현상임을 받아들여야 한다.

물질적 보상과 관련된 외재적 동기만으로는 잠깐은 열정이 타오를지 몰라도 그 지속이 오래가기 어렵다.

따라서 리더는 내재적 동기를 위해 조직원들과 조직의 비전, 목표를 공유하고, 가능한 부분에선 그들의 업무에 대한 자율권을 보장해줘야 한다.

 

개인적인 경험으로 이 내재적 동기를 자극하기 가장 좋은 때가 회식자리였다.

회사 전체 회식 때뿐만 아니라 부하직원들의 고민을 들어주기 위해 비공식적으로 삼삼오오 모인 자리도 아주 훌륭한 내재적 동기 활성화의 장으로 활용될 수 있다(여기서 중요한 점은 일과 상관없는 자리라는 명분이 깔린 상태에서 직원들 스스로 일에 대한 얘기를 먼저 꺼내게 하는 것이 중요하다. 만약 노골적으로 일 얘기를 리더가 먼저 꺼낸다면 그 다음부턴 이런 자리를 만들기가 굉장히 어려울 것이다).

이 자리에선 그들의 고민들, 예를 들어 개인적 가정사, 연애 고민, 드라마 얘기, 무기력한 생활패턴에 의한 스트레스 등등을 들어주고 공감해주는 것이 굉장히 중요하다.

이렇게 쌓인 감정을 한번 토해내고 나면 사람은 조금 더 이성적인 판단이 가능해지기 때문에 그다음부터는 비교적 합리적인 대화가 오갈 수 있다.

이를테면 자신의 미래를 위해 앞으로 어떻게 하고자 하는지, 무엇이 자신에게 중요한 가치인지와 같은, 리더가 그들의 마중물 역할을 해줄 수 있는 대화 타이밍이 아주 잠깐이지만 생긴다.

그 타이밍에 해주는 여러 조언들은 조직원들의 내재적 동기에 큰 울림을 가한다.

하지만 많은 리더들이 실수하는 것이 앞의 시시콜콜 해 보이는 대화들을 쓸모없다 생각하고 자신의 목적 달성을 위해 한 참 뒤에 나와야할 본론을 대화의 서론에서 끄집어낸다는 것이다.

이것은 인간의 합리성과 비합리성이 언제 발현되는지에 대한 이해가 부족해서 발생하는 현상이다.

 

이렇듯 인간의 내재적 동기를 자극하기 위해선 물질적 보상체계가 아니라 ‘대화’가 필요하다는 사실을 명심해야 한다.

꼭 회식을 해야만 하는 건 아니다. 안타깝게도 우리나라 문화 특성상 회식 때만 가능한 소통영역이 생겨버린 탓에 회식을 지속하곤 있지만 대화를 할 수 있는 무드만 잘 마련되는 자리라면 언제 어디서든 가능하다.

그런데 이런 대화가 귀찮고 쓸모없다 여기는 리더는 결국 돈으로 해결하려 한다.

인센티브, 급여인상, 상벌제도, 복지 등등... 그러나 앞에서도 설명했듯이 리더와의 대화가 사라진 반쪽짜리 동기부여로는 절대 인간의 잠재력을 끄집어낼 수 없다.

만약 그런 대화 자체가 너무 귀찮고 불편해서 하고 싶지 않은 리더라면 부하직원들의 일에 대한 무기력과 불만이라는 대가를 겸허히 받아들여야 할 것이다.